WdM 7: Paradigmenwechsel und Methoden
Im siebtem Teil dieser Reihe an Blogbeiträgen zum Wandel des Managements geht es weiter mit dem unterschiedlichen Menschenbild hinter den Management-Versionen. Und ein kleiner Sammlung von Methoden des noch recht neuen Management 3.0 und 4.0.
Paradigmen- und Wertewechsel
Wie bereits bei der Management-Versions-Matrix gezeigt, unterscheiden sich die Versionen 3.0 und 4.0 sehr deutlich von 1.0 und 2.0: Mehr Vertrauen, weniger Kontrolle, Pull statt Push usw.. Kann es vielleicht sein, dass dahinter noch mehr steckt?
Douglas McGregor stellte 1960 in „The Human Side of Enterprise“ zwei verschiedene Theorien vor, wie der Mensch „tickt“ – bewusst provozierend und polarisierend – hier als Zitat:
| Theorie X | Theorie Y |
| Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, diese so weit wie möglich zu vermeiden („opportunistisches Verhalten“). | Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann als ebenso befriedigend gelten wie Spiel und Sport. |
| Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. | Wenn der Mensch sich organisatorischen Zielen verpflichtet fühlt und diese damit als sinnvoll erkennt, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. |
| Darüber hinaus möchte der Mensch gerne geführt werden, er möchte Verantwortung meiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit. | Bei geeigneten Bedingungen wollen Menschen nicht nur Verantwortung übernehmen, sondern sie suchen sie sogar. Wichtige Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Selbstverwirklichungsstreben. |
| Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich genügend zu bemühen. Dazu bedarf es noch der Androhung von Strafe bei Zuwiderhandeln gegen die Regeln. | Einfallsreichtum und Kreativität sind menschliche Talente, die in industriellen Organisationen kaum aktiviert bzw. genutzt werden. |
Nun, was meinen Sie, liebe Leserin, lieber Leser? Sie persönlich, von ganzem Herzen, welcher Theorie beschreibt Sie treffender?
Wahrscheinlich wird fast jeder sich als Theorie-Y-Mensch fühlen. Okay so weit. Nun lassen Sie uns einen Blick auf Ihre Mitarbeiter bzw. Kollegen werfen. Welche der beiden Theorien beschreibt diese am besten? Wie viel Prozent würden Sie eher Theorie X zuordnen, wenn Sie sich zwischen X und Y entscheiden müssen?
Frederick Taylor ging wohl von einem Menschenbild nach Theorie X aus. Und viele Chefs glauben auch heute noch, dass ihre Mitarbeiter nahezu alle zum Typ X gehören. In der Selbsteinschätzung sind die Mitarbeiter aber eher Typ Y.
Menschen sind flexibel. Wenn Sie Ihr Gegenüber als Typ X einschätzen, dann wird er/sie sich oftmals auch so verhalten – und ihre negativen Vorannahmen bestätigen. Wenn Sie Ihr Gegenüber aber jedoch als Typ Y betrachten, wird sie/er Ihre positiven Vorannahmen stärken. Ein „Engelskreis“ kann entstehen.
Wie wäre es, wenn Sie Ihr Gegenüber als Typ Y behandeln und mit ihm vereinbaren, in welchem Rahmen sie beide sich sicher sind, dass Theorie Y passend ist. Wie umfangreich oder komplex dürfen seine Aufgaben sein?
Management 1.0 und 2.0 gehören zu tayloristischen Organisationen bzw. zum Menschenbild der Theorie X. Die neueren Formen Management 3.0 und 4.0 passen zum Menschenbild der Theorie Y.
Die Methoden von Management 3.0 und 4.0
Mal abgesehen von den Werten, der Haltung und dem Menschenbild: Woran erkennt man die zeitgemäßen Management-Versionen in der Unternehmenspraxis? Welche Methoden werden im Management 3.0 und 4.0 genutzt?
Es gibt nicht eine spezielle Methode, sondern ein riesiges Potpourri an Methoden. Erinnern Sie sich an Toyota? Es sind viele unterschiedliche Methoden und Leitgedanken, die ineinander greifen. Die Kombination ist mehr als die Summe der einzelnen Methoden. Wikipedia listet allein 23 Begriffe in japanischer Sprache für Methoden bei Toyota – und diese Liste ist längst nicht vollständig, so fehlen z.B. die A3-, die 5-Why-Methode und viele, viele mehr.
Und manchmal ist die Abgrenzung nicht so einfach. Total Quality Management (TQM) ist einer der ganz wichtigen Eckpfeiler von Toyota. Aber TQM findet man (mehr oder weniger) auch in Unternehmen mit Management 2.0. Die Weiterentwicklung von Shigeo Shingo (in Zusammenarbeit mit Toyota) zu Zero Quality Control (ZCQ) wird jedoch nur in einem vertrauensvollen Management-3.0-Umfeld funktionieren.
Alle zu Management 3.0 und 4.0 passenden Methoden aufzuzählen und zu erklären, sprengt den Rahmen dieser Reihe von Blogbeiträgen zum Wandel des Managements. Darum hier nur eine kleine Sammlung der Bezeichnungen – ohne Anspruch auf Vollständigkeit:
Wir leben in der Zeit des Internets, der schnellen, weltweiten Kommunikation. Und so werden neue, erfolgreiche oder vielversprechende Methoden schnell bekannt. So schnell, dass die international üblichen, englischsprachigen Bezeichnungen beibehalten werden.
Wenn Sie bei der Jobsuche ein Unternehmen erleben, dass diese Methoden verwendet – oder zumindest ausprobiert –, können Sie Hoffnung schöpfen: Hier haben wahrscheinlich unabhängig denkende Menschen passend zu Theorie Y in zumindest manchen Bereichen einen Platz, wo Engagement toleriert wird oder gar gewünscht ist. Das nette an diesen Methoden ist, dass danach die Menschen nicht mehr so recht zurück wollen in rigide Strukturen und zu bürokratische Methoden.
Fortsetzung ab 19. März …
Im letzten Teil dieser Blogreihe geht es ergänzend zum Geschäftsmodell um das Management-Modell eines Unternehmens. Und als Abschluß: Wenn Sie nun all dies gelesen und hoffentlich auch verstanden haben – wie geht es konkret für Sie weiter? Was machen Sie nun damit?
Bleiben Sie dran …