Agile Tools

Wir interessieren uns für Praktiken gelin­gen­der Zusam­men­arbeit und Selbst­organi­sation. Diese bezeich­nen wir als Agile Tools. Sie sorgen für Erfolg, Ent­las­tung, Dialog und gute Stim­mung. Gern stellen wir Ihnen im Coaching, in Work­shops oder per Vor­trag Bei­spiele und Mög­lich­keiten dieser Agilen Tools vor.

 

Beispiele für Agile Tools

Agile & Lean Tools

Es gibt inzwischen eine große Fülle an Methoden, die man dem agilen Spektrum zuordnen kann - und es werden immer mehr. Hinzu kommen die Methoden/Konzepte aus dem (richtig verstandenen) Lean Management, denn hinter Lean Management und Agilem Handeln steckt die gleiche Philosophie. Insbesondere die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Toyota Kata) kam in den letzten Jahren als wichtiges Tools dazu.

In unserer Praxis nutzen wir insbesondere Visualisierungen – u.a. Kanban für z.B. die Aufgabenplanung und -verteilung im Team und Kompetenz- bzw. Delegation-Matrix –, und Workshops – z.B. Open Space, Lean Coffee, World Café – für Visions- bzw. Zielentwicklung und Retrospektive. Ergänzt durch Wege der Wertschätzung (u.a. Kudo Cards, Merrit Money), Lösungsfokussierung (u.a. Skalierungen) und gelegentlich intuitive Ansätze zur Systembetrachtung.

Was ist anders bei Agilen Tools?

Agile Tools stärken die grüne Seite
Wandel des Managements allgemein

Eine klare Abgrenzung zu den klassischen Methoden der Projekt- und Zusammenarbeit gibt es nicht. Der größte Unterschied ist die klar erkennbar andere Haltung dahinter:

  • Feedback gesteuerte (Iterative) Vorgehensweise statt Wasserfallmodell
    In kleinen Schritten überprüft man immer wieder regelmäßig, ob man auf dem richtigen Kurs ist, ob man dem, was der (sich auch dynamische entwickelnde) Kunde braucht, wirklich gerecht wird.

  • Stetig aufbauende (Inkrementelle) Vorgehensweise statt Phasen oder Bausteine
    Nicht immer so einfach umzusetzen: Wünschenswert ist, wenn das Produkt langsam basierend auf dem Kundenwunsch als Keim heranwächst - und nebenbei lernt, wie das Neue in das größere System hinein wächst.

  • Teamdenken statt Einzelkämpfer
    Viele unterschiedliche Perspektiven helfen - Stichwort Diversity -, ein möglichst umfassendes Verständnis im Arbeitsteam zu erreichen.

  • Kunden und am Prozess/Projekt beteiligte Menschen stehen im Fokus
    Wir arbeiten nicht zur Optimierung von Kennzahlen, sondern um die Lebensqualität möglichst vieler Menschen zu verbessern.

  • Beteiligungsorientiert statt Delegation an Experten
    Bei Bedarf werden alle Betroffenen an der Lösungssuche beteiligt. Der Kunden bzw. der das den Kunden vertretende Teammitglied mit der Rolle „Product Owner“ steuert über Prioritäten (mit).

  • Selbstorganisiert statt gesteuert von Experten oder Vorgesetzten
    Wer den Prozess durchführt, übernimmt auch die Aufgabe, diesen Prozess zu steuern und weiterzuentwickeln. Es kann passieren, dass dadurch Entscheidungen mehr Zeit brauchen, aber die Qualität der Entscheidung kann besser sein. Und vor allem haben dann alle Mitwirkenden richtig verstanden, um was es geht. Die Umsetzung der Entscheidungen wird sehr viel einfacher.

  • Niemand wird allein gelassen mit seiner Aufgabe
    Jeder macht seine Arbeit transparent und bekommt bei Bedarf auch Unterstützung – durch z.B. andere Aufgabenverteilung oder durch Coaching – Stichwort Verbesserungskata. Die Eigenverantwortung des Teams und des Einzelnen wird gestärkt.

Voraussetzung für Agile Tools

Agile Tools erfordern nicht nur, dass die Beteiligten ihr eigenes Handwerk beherrschen – auch in der Agilen Softwareentwicklung müssen Programmierer programmieren können –, sondern auch kommunikative, soziale und selbstreflektierende, lernende Kompetenz. Fast immer sind diese jedoch (mehr oder weniger) vorhanden – man baut diese Kompetenzen durch die Nutzung Agiler Tools weiter aus.

Die Agile Denk- und Handlungsweise ist geprägt von einer anderen Haltung, einem anderen Verständnis, wie gute Zusammenarbeit funktioniert. Siehe dazu z.B. das Agile Manifest (und seine Prinzipien) oder KLARAs Manifest. Dies stellt im Vergleich zum Management des letzten Jahrhunderts ganz andere Werte und damit eine andere Haltung insbesondere für die Führungskräfte dar.

Bei MitarbeiterInnen spürt man oft bei Einführung Agiler Tools: „Na endlich werde auch ich gesehen und darf mitgestalten!“. Führungskräfte haben jedoch manchmal Schwierigkeiten, sich nicht mehr einzumischen in die konkreten Arbeitsdetails, nicht mehr „Feuerwehr“ spielen zu dürfen. Und stattdessen moderierend und coachend durch kleine, aber feine Impulse das Unternehmen zu lenken und den Weg in Richtung Lernende, sprich Lebendige Organisation anzuleiten.